Klient widzi przede wszystkim cenę produktu albo usługi. Firma widzi znacznie więcej: czas handlowca, obsługę płatności, pakowanie, transport, dokumenty, kontakt posprzedażowy, reklamację i pracę osób, które nigdy nie pojawiają się na fakturze. Problem polega na tym, że wiele przedsiębiorstw dokładnie zna koszt zakupu towaru, ale nie potrafi powiedzieć, ile naprawdę kosztuje obsłużenie pojedynczego zamówienia.
W efekcie produkt może wyglądać na rentowny, ponieważ jego cena jest wyższa od kosztu wytworzenia lub zakupu. Po uwzględnieniu całej pracy wykonywanej od momentu pozyskania klienta do zakończenia transakcji okazuje się jednak, że marża jest znacznie niższa, niż zakładał właściciel. W skrajnych przypadkach firma dopłaca do sprzedaży, choć liczba zamówień i obrót stale rosną.
Rzeczywisty koszt zamówienia obejmuje nie tylko produkt, lecz cały proces potrzebny do jego sprzedaży, dostarczenia i rozliczenia. Dopiero po jego policzeniu można ocenić, które transakcje naprawdę zarabiają.
Koszt produktu to dopiero początek
Najłatwiej policzyć koszt bezpośredni. W sklepie będzie nim cena zakupu towaru, opakowanie i wysyłka. W firmie usługowej mogą to być godziny specjalisty, materiały oraz praca podwykonawcy. W produkcji dochodzą surowce, energia i czas maszyny.
Takie wyliczenie często staje się podstawą ustalania ceny. Jeśli produkt kosztuje firmę 100 zł, a jest sprzedawany za 160 zł, przedsiębiorca widzi 60 zł marży. Nie oznacza to jednak, że właśnie tyle pozostaje po zamówieniu.
Ktoś musiał wcześniej przygotować ofertę, odpowiedzieć na pytania, wprowadzić dane do systemu, zaksięgować płatność i wystawić dokument. Towar trzeba było przyjąć, przechować, znaleźć w magazynie, spakować i przekazać przewoźnikowi. Każda z tych czynności ma swój koszt, nawet jeśli wykonuje ją pracownik otrzymujący stałe wynagrodzenie.
Obsługa zaczyna się przed złożeniem zamówienia
Koszt klienta nie zaczyna się w momencie kliknięcia przycisku „kupuję”. W wielu firmach znaczące wydatki pojawiają się wcześniej.
Przedsiębiorstwo płaci za reklamę, pozycjonowanie, prowizje platform sprzedażowych, udział w targach albo wynagrodzenie handlowców. Część potencjalnych klientów nie kupi niczego, ale koszt dotarcia do nich i tak został poniesiony.
Jeżeli firma wydaje 20 tys. zł miesięcznie na marketing i pozyskuje 400 nowych zamówień, średni koszt pozyskania jednego z nich wynosi 50 zł. Nie oznacza to, że każdy klient kosztuje dokładnie tyle samo. Jeden mógł trafić z bezpłatnego polecenia, a inny wymagał kilku płatnych kliknięć, rozmowy i wysłania oferty. Średnia pokazuje jednak, że marketing musi zostać uwzględniony w rentowności sprzedaży.
W usługach proces bywa jeszcze bardziej kosztowny. Handlowiec odbywa kilka rozmów, przygotowuje prezentację i poprawia wycenę. Klient finalnie zamawia niewielki zakres prac. Sama sprzedaż mogła wtedy pochłonąć dużą część przyszłej marży.
Czas pracowników nie jest darmowy
Jednym z najczęstszych błędów jest pomijanie kosztu pracy osób zatrudnionych na stałe. Przedsiębiorca zakłada, że skoro pracownik i tak otrzymuje miesięczne wynagrodzenie, przygotowanie dodatkowej paczki albo odpowiedź na wiadomość nic nie kosztują.
W rzeczywistości każda czynność wykorzystuje część dostępnego czasu. Jeżeli pracownik przez godzinę zajmuje się problematycznym zamówieniem, nie może w tym czasie obsłużyć innych klientów, przygotować kolejnych ofert ani wykonać zadań rozwijających firmę.
Koszt godziny nie ogranicza się również do pensji netto. Obejmuje pełny koszt zatrudnienia, narzędzia, stanowisko pracy, oprogramowanie, szkolenia i część kosztów administracyjnych. Dopiero podzielenie tych wydatków przez rzeczywistą liczbę produktywnych godzin pokazuje, ile firma płaci za czas pracownika.
Jeśli jedno zamówienie wymaga 15 minut obsługi, a inne dwóch godzin korespondencji, nie powinny być traktowane tak samo. Klient kupujący więcej może w praktyce pozostawiać mniej pieniędzy, jeśli wymaga ciągłych konsultacji i wyjątków od standardowego procesu.
Każdy wyjątek zwiększa koszt
Najtańsze w obsłudze są zwykle zamówienia powtarzalne i przewidywalne. Produkt jest dostępny, dane klienta poprawne, płatność automatyczna, a wysyłka odbywa się standardową metodą.
Koszt zaczyna rosnąć, gdy pojawiają się wyjątki. Klient prosi o zmianę dokumentu, specjalne opakowanie, pilną wysyłkę, osobny raport albo kontakt telefoniczny przed realizacją. Każda prośba może wydawać się drobna, ale wymaga przerwania rutynowego procesu.
Wyjątki są szczególnie kosztowne w firmach działających na dużą skalę. Proces został zaprojektowany tak, aby setki zamówień przechodziły przez te same etapy. Jedna niestandardowa transakcja wymaga ręcznej ingerencji kilku osób, a czasami również sprawdzenia, czy nie wpłynie na księgowość, magazyn lub transport.
Jeżeli firma zgadza się na takie działania bez dodatkowej opłaty, faktycznie finansuje indywidualną obsługę z marży uzyskanej na produkcie.
Płatność także ma swoją cenę
Każda forma płatności generuje koszty. Operator bramki pobiera prowizję, platforma sprzedażowa nalicza opłaty, a płatność odroczona oznacza, że firma dłużej czeka na pieniądze.
W sprzedaży B2B do kosztu trzeba doliczyć kontrolę należności, przypomnienia, księgowanie przelewów i ryzyko opóźnienia. Klient, który płaci po 60 dniach, korzysta w praktyce z kapitału przedsiębiorstwa. Firma wcześniej opłaciła towar, pracowników i transport, ale gotówkę odzyska dopiero po dwóch miesiącach.
Jeśli kontrahent spóźnia się regularnie, koszt rośnie jeszcze bardziej. Ktoś musi wysyłać wezwania, wykonywać telefony i uzgadniać nowy termin. Przy większych kwotach przedsiębiorstwo może dodatkowo korzystać z faktoringu lub kredytu obrotowego, za które płaci odsetki i prowizje.
Dwa zamówienia o takiej samej wartości nie są więc równie opłacalne, jeśli jedno jest opłacone z góry, a drugie po kilku miesiącach.
Pakowanie i wysyłka pochłaniają więcej niż karton
Koszt wysyłki nie kończy się na cenie kuriera. Obejmuje karton, wypełnienie, etykietę, taśmę i czas pracownika. Trzeba również uwzględnić magazyn, regały, sprzęt, system obsługi zamówień oraz miejsce, w którym paczka czeka na odbiór.
W przypadku dużych lub delikatnych produktów znaczenie ma ryzyko uszkodzenia. Lepsze zabezpieczenie zwiększa koszt jednostkowy, ale zbyt oszczędne pakowanie może prowadzić do reklamacji i ponownej wysyłki.
Darmowa dostawa również nie jest darmowa dla firmy. Jej koszt zostaje ukryty w cenie produktu albo pokryty z marży. Jeśli przedsiębiorstwo oferuje bezpłatną wysyłkę przy bardzo niskiej wartości koszyka, może się okazać, że koszt transportu pochłania większość zarobku.
Dlatego warto analizować rentowność całego zamówienia, a nie jednego produktu. Koszyk o wartości 50 zł z darmową przesyłką może być mniej opłacalny niż zamówienie za 300 zł, nawet jeśli procentowa marża na produktach jest podobna.
Zwroty i reklamacje zmieniają wynik sprzedaży
Zamówienie nie kończy się w momencie dostarczenia paczki. Klient może zwrócić produkt, zgłosić wadę, poprosić o wymianę albo oczekiwać dodatkowego wsparcia.
Zwrot oznacza koszt transportu, sprawdzenia produktu, ponownego przyjęcia go do magazynu i zwrotu pieniędzy. Towar może mieć uszkodzone opakowanie lub ślady użytkowania, przez co nie da się go sprzedać ponownie w pełnej cenie.
Reklamacja może wymagać pracy działu obsługi, technika, magazynu i księgowości. Jeśli firma wysyła nowy produkt przed otrzymaniem poprzedniego, dodatkowo zamraża kapitał.
Wysoka sprzedaż produktu o dużym odsetku zwrotów może wyglądać dobrze w raportach przychodowych, ale generować niewielki zysk. Dlatego rentowność trzeba mierzyć po zakończeniu całego cyklu obsługi, a nie wyłącznie w dniu wystawienia faktury.
Małe zamówienia bywają najdroższe
Koszt wielu czynności jest podobny niezależnie od wartości transakcji. Wystawienie faktury, spakowanie paczki i zaksięgowanie płatności zajmują zbliżoną ilość czasu przy zamówieniu za 40 i 400 zł.
To oznacza, że małe zamówienia są proporcjonalnie droższe w obsłudze. Jeśli firma zarabia na produkcie 10 zł, a cały proces kosztuje 15 zł, każda sprzedaż zwiększa obrót, ale pogarsza wynik.
Rozwiązaniem może być minimalna wartość zamówienia, opłata manipulacyjna albo inny próg bezpłatnej dostawy. W usługach warto ustalić minimalne wynagrodzenie za zlecenie, nawet jeśli sama realizacja zajmuje niewiele czasu. Trzeba przecież jeszcze przyjąć zamówienie, ustalić zakres, wystawić dokument i rozliczyć płatność.
Klienci nie zawsze dobrze reagują na dodatkowe opłaty, dlatego można uwzględnić je w cenie. Najważniejsze jest jednak to, aby przedsiębiorstwo wiedziało, poniżej jakiej wartości transakcja przestaje być opłacalna.
Jak policzyć koszt jednego zamówienia?
Nie trzeba od razu budować skomplikowanego systemu. Pierwszym krokiem może być rozpisanie wszystkich etapów obsługi: pozyskanie klienta, przyjęcie zamówienia, realizacja, płatność, wysyłka i kontakt posprzedażowy.
Następnie warto określić średni czas pracy na każdym etapie i pomnożyć go przez koszt godziny pracowników. Do tego należy dodać prowizje, opakowania, transport, oprogramowanie, udział kosztów magazynu i średni koszt reklamacji.
Niektórych wydatków nie da się przypisać idealnie do konkretnego zamówienia. Można jednak podzielić miesięczne koszty obsługi przez liczbę transakcji i uzyskać użyteczną średnią.
Warto też tworzyć osobne wyliczenia dla różnych kanałów i typów klientów. Zamówienie ze sklepu internetowego może kosztować inaczej niż sprzedaż przez marketplace, handlowca lub telefon. Podobnie standardowy klient detaliczny może być tańszy w obsłudze niż odbiorca wymagający indywidualnych warunków.
Najtańsze zamówienie to takie, które przechodzi bez przeszkód
Obniżanie kosztu obsługi nie musi oznaczać pogorszenia jakości. Największe oszczędności często daje uproszczenie procesu.
Automatyczne płatności, poprawne dane w formularzu, integracja magazynu z kurierem i czytelne informacje dla klienta zmniejszają liczbę ręcznych czynności. Dobrze opisany produkt ogranicza pytania przed zakupem, a jasne zasady zwrotów zmniejszają liczbę sporów.
W usługach pomaga standaryzacja oferty, formularz zbierający potrzebne informacje i określenie liczby poprawek. Im mniej niejasności, tym mniej czasu pracownicy poświęcają na wyjaśnienia.
Nie chodzi o pozbycie się kontaktu z klientem. Warto natomiast zachować indywidualną obsługę tam, gdzie rzeczywiście zwiększa wartość sprzedaży, zamiast stosować ją automatycznie przy każdej transakcji.
Cena powinna pokrywać cały proces
Firma nie zarabia na samym produkcie, lecz na prawidłowym przeprowadzeniu całej transakcji. Jeśli cena uwzględnia jedynie zakup towaru lub czas bezpośredniej realizacji, pomija dużą część rzeczywistych wydatków.
Dopiero znajomość pełnego kosztu zamówienia pozwala ustalać progi darmowej dostawy, minimalne wartości zleceń, rabaty i zasady dodatkowej obsługi. Pokazuje też, które kanały sprzedaży i grupy klientów są naprawdę rentowne.
Klient widzi jedną cenę, ale firma ponosi dziesiątki drobnych kosztów, zanim transakcja zostanie zamknięta. Jeżeli nie są mierzone, łatwo uznać rosnącą sprzedaż za sukces, choć każde kolejne zamówienie pozostawia coraz mniej pieniędzy.
