Zysk w rachunku wyników nie oznacza, że firma ma środki na wszystkie najbliższe płatności. Przychody i koszty są ujmowane według zasad rachunkowości, a wpływy i wydatki pojawiają się w innych terminach. Przedsiębiorstwo może więc sprzedawać z marżą, a jednocześnie finansować zapasy, czekać na zapłatę od klientów i spłacać inwestycje. Żeby wyjaśnić brak gotówki, trzeba połączyć rachunek wyników, bilans i analizę przepływów pieniężnych.
Zacznij od ustalenia, gdzie powstała różnica
Pierwsze pytanie powinno brzmieć: czy pieniądze nie wpłynęły ze sprzedaży, zostały zaangażowane w działalność, czy wypłynęły na inwestycje i finansowanie? Każda z tych sytuacji wymaga innej reakcji. Dodatkowy kredyt może dać czas, ale sam nie poprawi strukturalnie nierentownej sprzedaży ani nieskutecznego dochodzenia należności.
Rachunek przepływów pieniężnych pozwala rozdzielić działalność operacyjną, inwestycyjną i finansową. Dzięki temu łatwiej odróżnić problem bieżącej działalności od zaplanowanego wydatku na rozwój. Nawet jeśli firma nie ma obowiązku sporządzania takiego rachunku w sprawozdaniu, może przygotowywać analizę przepływów na potrzeby zarządcze.
Warto porównywać kilka kolejnych okresów. Jednorazowy duży wydatek daje inny obraz niż powtarzający się co miesiąc ujemny przepływ z działalności operacyjnej. Analiza powinna wyjaśniać przyczynę zmiany, a nie kończyć się na stwierdzeniu, że saldo bankowe spadło.
Sprawdź należności według terminów i klientów
Wzrost sprzedaży często zwiększa kwoty oczekujące na zapłatę. Jeżeli firma płaci dostawcom wcześniej, niż otrzymuje środki od odbiorców, musi sfinansować powstałą lukę. Nawet prawidłowo wystawiona faktura nie oznacza gotówki dostępnej na rachunku.
Przykład jest uproszczony i służy pokazaniu mechanizmu: firma wystawia fakturę na 100 tys. zł netto z terminem płatności za 60 dni. Za materiały wykorzystane do tego zlecenia musi zapłacić 70 tys. zł netto po 14 dniach. Przy założeniu prawidłowego rozpoznania sprzedaży i kosztu transakcja może wykazywać dodatnią marżę, a mimo to wcześniej wymaga wydatku. W rzeczywistej analizie dochodzą podatki i pozostałe koszty.
Raport należności powinien pokazywać kwoty nieprzeterminowane, opóźnienia w kolejnych przedziałach i koncentrację na największych klientach. Ważne jest odróżnienie sporu o wykonanie usługi od zwykłego opóźnienia płatniczego. Każdy przypadek może wymagać innego działania, od uzupełnienia dokumentów po uzgodnienie harmonogramu spłaty.
Zobacz, ile pieniędzy wiąże magazyn
Zakupy towarów i materiałów mogą wyprzedzać sprzedaż o wiele tygodni. Firma wydaje środki, zanim zapas zostanie wykorzystany i zamieniony w należność, a następnie w wpływ na rachunek. Przy szybkim wzroście sprzedaży zapotrzebowanie na finansowanie bywa więc większe, mimo poprawy wyniku.
Zestawienie wartości magazynu należy uzupełnić informacją o rotacji i wieku zapasów. Inaczej ocenia się materiał zabezpieczający potwierdzone zamówienia, inaczej towar bez ruchu, którego sprzedaż jest niepewna. W produkcji istotne są również produkcja w toku i czas zamknięcia zleceń.
Wysoki zapas nie musi być błędem: może wynikać z sezonowości albo długich terminów dostaw. Powinien jednak mieć uzasadnienie, osobę odpowiedzialną i plan wykorzystania. Samo zbiorcze saldo magazynu tego nie pokaże.
Uwzględnij spłaty, inwestycje i podatki
Zakup maszyny może powodować znaczny wydatek, podczas gdy jej koszt jest rozliczany w wyniku przez odpisy amortyzacyjne. Podobnie spłata kapitału kredytu zmniejsza środki pieniężne, choć nie jest kosztem takim jak odsetki. Rachunek wyników nie obejmuje więc wszystkich wypływów z rachunku.
Do analizy trzeba dodać kalendarz podatków, wynagrodzeń, rat i większych zobowiązań. Znaczenie mają także dywidendy i inne transfery do właścicieli. Jeżeli kilka dużych płatności przypada w jednym tygodniu, miesięczne zestawienie może ukrywać krótkotrwały niedobór środków.
Nie należy utożsamiać EBITDA z gotówką. Ten miernik nie pokazuje między innymi zmian kapitału obrotowego i pełnego ciężaru inwestycji. Może pomagać w analizie działalności, ale nie zastępuje prognozy płatności.
Przygotuj prognozę, którą można aktualizować
Praktycznym narzędziem jest krocząca prognoza przepływów, na przykład na najbliższe 13 tygodni. Powinna zaczynać się od rzeczywistego salda środków i uwzględniać oczekiwane daty wpływów oraz wymagalność wydatków. Po każdym tygodniu należy porównać plan z wykonaniem i dopisać kolejny okres.
Warto przygotować wariant podstawowy oraz ostrożniejszy, zakładający opóźnienie istotnych wpływów. Pozwala to z wyprzedzeniem ocenić potrzebę finansowania lub zmiany planu zakupów. Limit kredytowy należy przy tym oddzielić od własnej gotówki i uwzględnić warunki jego dostępności.
Prognoza potrzebuje właściciela procesu. Księgowość dla przedsiębiorstw dostarcza dane, ale dział sprzedaży powinien potwierdzać realne terminy płatności, a zakupy i produkcja planowane wydatki. Bez tej współpracy arkusz może wyglądać dokładnie, pozostając oderwany od działania firmy.
Połącz raport z decyzjami
Przydatny raport powinien wskazywać największe źródła zmiany gotówki i możliwe działania: odzyskanie należności, ograniczenie zapasu, zmianę warunków płatności lub dopasowanie finansowania. Każda rekomendacja wymaga oceny wpływu na klientów i ciągłość działalności.
Raportowanie zarządcze Moore Polska obejmuje analizy przepływów i prognozowanie. Takie wsparcie można wykorzystać do połączenia danych księgowych z planem operacyjnym. Celem jest wiedzieć, skąd wynika brak środków, kiedy może się pojawić i jaką decyzję trzeba podjąć, zanim problem zatrzyma bieżącą działalność.
